سال 1997، استیو جابز از لی کلاو درخواست کرد تا شعاری را برای کمپانی اپل ارائه دهد. شعار پیشنهادی کلاو «متفاوت فکر کن» بود که البته فراتر از یک شعار برای اپل عمل کرد. «متفاوت فکر کن» روایتی از آن‌چیزی بود که جابز و اپل مشغول ساختش بودند. این شعار و روایت پشت آن چه تأثیری بر جهان گذاشت؟ برای درک این تأثیر باید به روزهایی بازگردیم که فناوری دیجیتال در ابتدای راهش قرار داشت. مردم با شرایطی مواجه شده بودند که پیش از آن هرگز ندیده بودند و اپل به آنها امتیازات زیادی داده بود. روایت اپل به دنبال بیان این موضوع بود که نسل جدیدی از فناوری دیجیتال، مردم را قادر می‌سازد تا پتانسیل و شخصیت منحصر به فرد خود را بیان کنند و برای استفاده از این پتانسیل باید متفاوت فکر کنند.
برای آنکه روایتشان معتبرتر شود، داستان‌هایی درباره افراد مشهوری مانند انیشتین، پیکاسو، باب دیلن و محمدعلی کلی تعریف کردند که «متفاوت فکر می‌کردند» تا در جایگاهی که می‌خواستند قرار بگیرند. هنگامی که این روایت به بازار ارائه شد، اپل کم‌ترین اشاره را به خود کرد و بیشتر بر مشتریان و فرصت‌هایی که می‌توانند به دست بیاورند تمرکز کرد. مهم نبود که واقعاً با خرید یک تلفن همراه، مشتریان اپل مسیر متفاوتی را با سایر جامعه در پیش می‌گیرند یا خیر؛ مهم القای «متفاوت فکر کردن» به آنها بود. این دلیلی بود که اپل تبدیل به سبک زندگی بسیاری از مردم شد.
اپل فقط یکی از مثال‌های موفقی بود که برای کسب و کارشان، روایت تعریف کردند. کاری که اغلب کمپانی‌ها و کسب و کارها انجام نمی‌دهند. روایت را چه‌طور می‌شود تعریف کرد؟ داستان‌ها از یک نقطه شروع می‌شوند و یک میانه و یک پایان دارند؛ اما روایت‌ها پایان مشخصی ندارند. ما می‌توانیم داستان زندگی استوجابز را ابتدا تا مرگش تعریف کنیم؛ اما نمی‌شود بگوییم دقیقاً نقطه پایان روایت «متفاوت فکر کردن» کجا قرار دارد. در روایت‌ها نوعی تهدید یا فرصت آینده وجود دارد که نمی‌شود تعیین کرد چگونه پیش برود. پیش‌برد روایت به انتخاب‌ها و اقدامات افراد درگیر با آن کسب و کار بستگی دارد.
ولی چرا کسب و کارها به روایت نیاز دارند؟ جهان با سرعت بیشتری نسبت به قبل تغییر می‌کند و بازار رقابت میان کسب و کارها بسیار داغ‌تر از گذشته است. کمی تعلل به راحتی می‌تواند یک شرکت را از دور رقابت‌ها کنار بگذارد و باعث شود نامش برای همیشه از یاد مشتریانش برود. خدمات و محصولی که کسب و کارها ارائه می‌کنند بسیار مهم‌اند؛ اما از آن مهم‌تر این روایت است که باعث می‌شود در بازار باقی بمانند. شرکت‌های بزرگ یا کارگاه‌های خرد و نوپا نیاز به روایتی دارند که به کارمندانشان انگیزه بدهد، شرکا و سرمایه‌گذاران را مجاب به همکاری با آنها بکند، مشتریان را جذب و افراد تأثیرگذار در آن حرفه و صنعت را متوجه کار خود کنند. روایتی که مختصر اما جامع باشد. خاص، ولی با قابلیت رشد باشد. طرحی که چشم‌انداز شرکت را ترسیم می‌کند، استراتژی آن را نشان می‌دهد و فرهنگ‌شان را معرفی می‌کند.
روایتی صرفاً مختص شما
برای داشتن روایتی مختص به کسب و کارتان می‌توانید از شرکت‌هایی کمک بخواهید که در حوزه برندینگ فعالیت می‌کنند. شکرت‌های تبلیغاتی با روش‌های خلاقانه و کمپین‌های بازاریابی، با استفاده از روابط عمومی محصول شما را معرفی می‌کنند. این کارها مفید هستند؛ اما روایت استراتژیک مورد نظر شما را نمیسازند.
روایت استراتژیک، روایت مختص به شماست. جایگاه شما را به عنوان یک شرکت تعریف می‌کند و می‌گوید از کجا آغاز کرده‌اید، در کجای مسیر قرار دارید و در آینده به سمت کجا می‌روید. روایت نگرش شما به عنوان مدیر یک کسب و کار را به مسائل مختلف نشان می‌دهد و خطوط قرمزتان را مشخص می‌کند مهم‌ترین نکته‌ی داشتن روایت استراتژیک این است که توضیح می‌دهد چه چیزی شما را از رقبا متمایز می‌کند و ویژگی منحصر به فردتان چیست. تیم رهبری هر کسب و کاری به روایت نیاز دارد. چگونه یک روایت برای شرکت‌مان خلق کنیم؟
اولین قدم، درک زمینه روایت است. تحقیقات نشان می‌دهد که مغز ما شرکت‌ها را نه به عنوان اشیا، بلکه به عنوان افراد در نظر می‌گیرد. هربار که شخصی با برند شما آشنا می‌شود از شما می‌پرسد «درباره خودتان توضیح دهید.»؛ چون شما و برندتان را یکی می‌داند. پس در مقابل وسوسه سپردن این موضوع به تیم روابط عمومی خود مقاومت کنید. سیر روایاتی که توسط دیگران خلق می‌شوند تنها در صورتی تأثیر خواهند داشت که عمیقاً معتبر باشند. مثال اپل را به یاد بیاورید. دلیل اصلی موفقیت روایت اپل، این بود که استیو جابز و استیو وزنیاک در حقیقت متفاوت فکر می‌کردند. «متفاوت فکر کن» فقط برایشان شعار نبود؛ آنها واقعا با این شعار زندگی می‌کردند. مطمئناً تیم بازاریابی می‌تواند در انتقال پیام روایت نقش داشته باشد؛ اما نکته‌ی کلیدی این است که خود شخص مدیر یا هیئت مدیره به طور فعال در ساخت روایت و ایجاد درک عمیق از فرصت‌های استفاده نشده در دسترس مشتریان خود مشارکت داشته باشند. روایت باید بتواند شما را تعریف کند؛ نه فقط درباره کارتان اطلاعاتی بدهد.
قدم دوم، افق‌های خود را فراتر از محصول یا خدماتی که ارائه می‌دهید؛ گسترش دهید. زمینه‌های گسترده‌تری از مشتریان و نیازهای برآورده نشده‌ی آنها را به دست بیاورید و با خواسته‌های شخصی خودتان پیوندشان دهید. قدرتمندترین فرصت‌ها آن‌هایی هستند که به شما الهام می‌بخشند.
قدم سوم، هدف مشترک است. سنگ بنای یک روایت استراتژیک، هدف مشترک است. این هدف، نتیجه‌ای است گه شما و مشتریانتان برای رسیدن به آن باهم تلاش می‌کنید. این چیزی بیش از یک پی‌نهاد ارزشمند به مشتری یا رسالت کار شماست. با یک هدف مشترک، مشتری از مصرف‌کننده صرف به شخص الهام دهنده‌ی شما تبدیل می‌شود. به عنوان مثال، نایک مأموریت خود را اینگونه تعریف کرده است «برای هر ورزشکاری در جهان، الهام و نوآوری بیاورد.» چیزی که این ماموریت را به یک هدف مشترک تبدیل می‌کند و روایت آن توسط مردم پذیرفته می‌شود، شعار «فقط انجامش بده» نایک است. نایک با این شعار به ورزشکاران جسارت را القا می‌کند و تشویقشان می‌کند برای بهتر شدن از سایر ورزشکاران، الهام بگیرند. در واقع آنها می‌گویند «ما کفش‌ها، تجهیزات و لباس‌ها را برای شما فراهم می‌کنیم، شما هم انگیزه و روحیه رقابتی را با خود داشته باشید و کاری را که می‌خواهید انجام دهید.» این روایت بسیار فراتر از محصولاتی است که نایک می‌فروشد.
قدم بعدی ساخت یک DNA مخصوص شرکت خودتان و هماهنگی با آن است. همانطور که انسان‌ها از ابتدا با ویژگی‌هایی ذاتی به دنیا می‌آیند، کسب و کارها هم باید از ابتدا ویژگی‌هایی مشخص داشته باشند و تلاش کنند با توجه به آنها حرکت کنند.
از دست دادن روایت
اکثر شرکت ها روایت قدرتمندی ندارند. آنها ارتباط انسانی را از دست داده‌اند، هدف مشترکی ندارند؛ یا با DNA برند خود هماهنگ نیستند. اما برعکس آن نیز می‌تواند صادق باشد. برخی از شرکت‌ها روایت قدرتمندی دارند و سپس آن را از دست می‌دهند. استارباکس یکی از این داستان‌های هشدار دهنده است.
در هسته‌ی روایت استارباکس، ایده‌ی «جایگاه سوم» وجود دارد. هوارد شولتز قبل از اینکه مدیرعامل شود، در اروپا سفر کرد و متوجه شد که در هر کشوری، جایگاه سومی بین خانه و محل کار وجود دارد که در آن مردم برای گفتگو و اجتماع در آن جمع می‌شوند. او استارباکس را به عنوان جایگاه سوم برای مردم آمریکا در نظر گرفت. مفهوم جایگاه سوم سال‌ها رشد تصاعدی را برای استارباکس به همراه داشت تا اینکه شولتز در سال 2000 از مدیریت مستقیم کسب‌وکار کنار رفت. عملکرد مالی تا زمان بازگشت او در سال 2008 آسیب دید.
شولتز در کتاب خود می‌گوید استارباکس در زمانی که او نبود، روایت خود را از دست داد. شولتز می‌نویسد: «قهوه‌ی استارباکس استثنایی است، بله، اما ارتباط عاطفی ارزش واقعی ما است. استارباکس یک شرکت قهوه نیست که به مردم خدمات ارائه دهد؛ بلکه شرکتی مردمی است که قهوه سرو می کند.»
برای ایجاد ارزش بیشتر در دنیایی که فشار عملکرد در حال افزایش است، باید افق های خود را گسترش دهیم. ایجاد درک عمیق‌تر از نیازها و آرزوهای برآورده نشده مشتریان شما بخشی از این گسترش است. سپس می‌توانید به آینده نگاه کنید تا فرصتی را ایجاد کنید که واقعاً برای آنها الهام بخش باشد. می‌توانید به دنبال راه‌هایی باشید که پرداختن به آن فرصت برای مشتریانتان مفیدتر باشید. اگر به درستی این کار را انجام دهید، مشتریان و شرکت شما از غریزه ترس محور برای کوچکتر کردن افق‌های شما عبور می‌کنند و بر فرصت‌های بلندمدت پیش‌رو تمرکز می‌کنند.
حواستان باشد که کسب و کار رسانه‌ای و برند شخصی هم دقیقاً همانند کسب‌وکار به یک روایت مختص شما نیاز دارد.